Tropen op de markt

Nog altijd is het koninklijk Instituut voor de Tropen in Amsterdam een belangrijk centrum van kennis over de Derde Wereld….

OVER TWEE DAGEN, zegt Marguérite Appel haast verontschuldigend, moet ze naar New York, een opdracht doorspreken bij de Verenigde Naties. Gelukkig keert een dag vóór haar vertrek een collega terug uit Tunesië. En binnenkort komt er een nieuwe stafmedewerker bij. ‘Die kunnen we uitstekend gebruiken, want er is werk zat.’

Vijf tot zes keer per jaar is Appel, projectleider Vrouwen en Ontwikkeling van het Koninklijk Instituut voor de Tropen, ‘op missie’. Naar Jemen bijvoorbeeld, of Nepal, Uganda, Zuid-Afrika. ‘De zaken gaan goed’, zegt ze. ‘Soms moet ik een streep door de agenda zetten als ik tijd nodig heb voor het echte denkwerk.’

Het deftige Tropeninstituut aan de Mauritskade in Amsterdam-Oost koestert zijn status van onafhankelijke, gedegen en wetenschappelijke instelling. De opgebouwde expertise op de terreinen van cultuur, gezondheid en landbouw bezorgden het instituut een goede naam, net als de omvangrijke, wetenschappelijk beschreven collectie van het Tropenmuseum en de bibliotheek.

Maar zelfs achter de statige façade van het voorname Tropeninstituut raakt de laatste jaren het begrip ‘marktwerking’ langzaam ingeburgerd. Er kan geen onderzoek meer worden verricht, louter om de status; het moet ook geld in het laatje brengen.

De cultuuromslag verloopt niet overal op het instituut even gemakkelijk. Er is weerstand en een aantal medewerkers zocht elders een baan, onder wie in augustus vorig jaar de hoofden van de afdelingen Landbouw en Gezondheid. ‘Verschil van inzichten in beleid’, sust Klaas Vink, voorzitter van de Raad van Bestuur, in zijn ruime werkkamer met ouderwets streepjesbehang en eikenhouten kozijnen.

Kritiek is er geweest op de soms nogal autoritaire wijze waarop de top van het instituut de koersverandering wilde doorvoeren. Van de medewerkers wordt, meer dan voorheen, een flexibele opstelling geeist. De gang van het instituut waar de Raad van Bestuur zetelt, wordt intern ‘Downing Street’ genoemd, naar de straat waaraan de ambtswoning van de Britse premier staat.

‘Als je iemand meedeelt dat hij een aantal jaren voor een opdracht op pad moet, geeft dat best wel spanningen’, erkent Vink, ‘maar we zijn nu eenmaal een internationaal instituut. En soms betekenen de eisen die zo’n organisatie moet stellen, dat een werknemer en het instituut uit elkaar gaan.’

Waarmee de bestuursvoorzitter maar gezegd wil hebben dat niet langer afzonderlijke afdelingen of werknemers, maar vooral de opdrachtgevers uitmaken waar de prioriteiten in het onderzoek liggen en waar dit onderzoek wordt uitgevoerd. ‘Dertig jaar geleden bepaalden politiek en instituties in Den Haag, Brussel en New York wat goed was voor de Derde Wereld. Dat vonden we heel normaal.

‘Dat gold ook voor ons onderzoek. In kassen in Amsterdam bestudeerden we tropische plantenziekten en onze afdeling Agrotechnologie ontwikkelde bijvoorbeeld een pinda-pelmachine voor Burkina Faso. Maar de tijd dat je in je uppie onderzoek zat te doen over en voor anderen, ligt ver achter ons.’

Publicaties via de eigen uitgeverij worden tegenwoordig bij voorkeur in samenwerking met de partners in het Zuiden gemaakt. Kennisoverdracht en uitwisseling staan voorop. En of het nou gaat om een studies naar maïsvariaties, de ontbossing in Brazilië of de verspreiding van tbc in Tanzania: het werk moet zijn bestaansrecht vooral financieel bewijzen, zegt Vink. ‘Lukt dat, dan is het prima. Lukt dat niet, dan is het einde oefening.’Utrecht Web Design

Al met al, oordeelt Vink, legt de commerciële uitbating van de opgebouwde kennis en kunde het Tropeninstituut geen windeieren. ‘In alle eerlijkheid moet ik bekennen dat die omslag niet door onszelf is ingezet, maar mede is geïnspireerd door onze grootste financier. Het ministerie voor Ontwikkelingssamenwerking wilde halverwege de jaren tachtig wel eens precies weten wat het terugkreeg voor de miljoenen subsidie die het ons jaarlijks verstrekt. Daardoor zijn wij ons kritisch gaan afvragen waar we nu echt goed in zijn. Het verhoogt ook de relevantie en de kwaliteit van ons werk.’

In 1910, bij oprichting van het toenmalige Koloniaal Instituut, speelde geld nauwelijks een rol. Financiers als de Bataafse Petroleum Maatschappij, de Algemeene Nederlandsch-Indische Electriciteitsmaatschappij en de departementen van Koloniën en Binnenlandse Zaken keken niet op een paar daalders meer of minder. De architecten verwerkten twaalf soorten Italiaans marmer in het gebouw, naast kostbare houtsoorten en oneindig veel ornamenten.

Bij de officiële opening op 9 oktober 1926 — koningin Wilhelmina sprak lovende woorden en Zangvereeniging Apollo zong twee coupletten van het Wilhelmus en drie van De Zilvervloot — beschikte het instituut over het grootste gebouw van Amsterdam, groter zelfs dan het Rijksmuseum en het Centraal Station.

Het Koloniaal Instituut, dat zijn naam na het uitroepen van de Indonesische onafhankelijkheid in 1945 wijzigde in Indisch Instituut en vijf jaar later in Koninklijk Instituut voor de Tropen, kreeg in eigen land een prominente rol in het vergaren en verspreiden van kennis over de Nederlandse koloniën, en later over de hele tropische regio. Inmiddels herbergt de organisatie, behalve trainings- en consultancy-afdelingen, twee bibliotheken, drie internationale restaurants, het Tropenmuseum, het Soeterijn-theater en een driesterrenhotel.Het totale instituut telt 450 werknemers, van wie een groot aantal in het buitenland is gestationeerd.

‘Dit instituut heeft van begin af aan een hybride karakter gehad’, zegt Vink. ‘Het houdt het midden tussen een universiteit en een consultancy-bureau.’ En een consultancy-bureau moet geld verdienen, al heeft het Tropeninstituut als vereniging geen winstoogmerk.

Jaren geleden verdween de afdeling Culturele Antropologie om plaats te maken voor een eigentijdse afdeling Cultuur, Management en Ontwikkeling (CMO), gevestigd in het vorig jaar geopende trainingscentrum aan de Linnaeusstraat. De taal- en cultuurtrainingen, van oudsher al deel van het instituut, trekken cursisten uit de hele wereld. Multinationals als Shell en Philips weten CMO te vinden als ze personeel willen voorbereiden op een buitenlandse standplaats of als ze medewerkers van verschillende culturen beter met elkaar willen laten samenwerken. Desgewenst test CMO werknemers op hun vaardigheid om in een vreemde cultuur te communiceren en te handelen.

‘We zijn marktleider in voorbereidingscursussen’, zegt trainer/consultant Ingrid Groenen, van huis uit bedrijfsantropoloog. ‘We hebben toendertijd een gat in de markt gevonden.’

‘De grootste verandering van de afgelopen jaren is dat we niet meer zitten te wachten tot opdrachtgevers bij ons aankloppen’, zegt ook genderspecialist Marguérite Appel. ‘Wij willen een actieve rol spelen bij de genderproblematiek, een groeiend aandachtsveld bij ontwikkelingsorganisaties en overheden. Je moet in die branche zelf koploper willen zijn, anders huurt de Europese Unie of de Jemenitische regering wel een andere club in.’

Er zitten zeker ook keerzijden aan het succesvol opereren op de markt, erkent ze. ‘De tijdsdruk hier is enorm toegenomen. Alleen al de faxen en telefoontjes die ik dagelijks moet beantwoorden. En als de Wereldbank opeens vijftig dagen extra in een project wil steken, komt dat niet altijd even goed gelegen. Het zijn hier letterlijk tropenjaren.’

De werkdruk maakt het niet altijd even gemakkelijk om tijd in te ruimen voor reflectie. ‘Je moet zelf ruimte scheppen voor inhoud’, zegt Appel. ‘Tien jaar geleden was dat absoluut geen probleem — een uurtje meer of minder viel altijd in te plannen.’

Onderzoek doen met oog voor de markt, vindt Wiepko Terpstra, hoofd van de afdeling Biomedisch Onderzoek, betekent vooral een mentaliteitsverandering. ‘Wetenschap, hoe toegepast ook, heeft altijd iets vrijblijvends’, zegt hij. ‘Een aantal jaren terug konden we bij research wel eens wat zijpaden betreden. Het werk lag meer in de sfeer van het ‘’verzinnen’’ van een mooie aanpak. Kort door de bocht geformuleerd: streefden we eerst naar mooie artikelen, sinds een paar jaar gaat het om concrete producten.’

Terpstra’s afdeling, gehuisvest in het Academisch Medisch Centrum, heeft zich toegelegd op het ontwikkelen van methoden en technieken voor het opsporen van tropische ziekten, bij voorkeur door eenvoudige tests die zonder apparatuur zijn uit te voeren. ‘Zo’n testje bedenken is natuurlijk mooi, het moet ook daadwerkelijk beschikbaar komen’, zegt Terpstra. ‘Daarvoor heb je de industrie als partner nodig. Zo brengt Organon Teknika op grote schaal onze leptosperose-test op de markt. Daar wordt iedereen beter van.’

Bestuursvoorzitter Vink verwacht dat opdrachten van het bedrijfsleven een steeds groter deel van het werk van het Tropeninstituut gaan vormen en ontwikkelingssamenwerking een relatief kleiner. ‘Daar kunnen we onze expertise ten volle gebruiken’, zegt hij. ‘De stichters die dit instituut begin deze eeuw hebben opgericht, zullen tevreden zijn met de koersverandering. Zij zouden weer bij ons terecht kunnen, terwijl ze zich twintig jaar geleden misschien hadden afgevraagd wat ze nog bij ons te zoeken hadden.’

‘Natuurlijk is de speelruimte voor eigen onderzoek de laatste jaren afgenomen. Er is minder ruimte om te freewheelen en na te denken’, zegt ook Otto Romijn, die als hoofd van het Soeterijn-theater de ontwikkelingen in de rest van het Tropeninstituut goed kent. ‘Daarmee is absoluut iets waardevols verloren gegaan. Maar er is ook een hoger realiteitsbesef voor in de plaats gekomen.’

Over de weerstand bij sommige medewerkers wil Romijn geen oordeel geven. ‘Het is vooral een richtingenstrijd tussen de directie en de mensen die zijn vertrokken. Die laatste groep vond dat het instituut zich verkeerd profileerde. Maar die koerswijziging is noodzaak. Het verzet is eerder een kwestie van emoties dan van realiteit. In Griekse tragedies wordt ook altijd de brenger van slecht nieuws onthoofd.’